De Operations Director en het geheim van de 30% productiviteitsstijging
John is projectleider autonoom onderhoud in de enige Nederlandse fabriek van een grote Duitse multinational. Na een jaar van hard werken, heeft deze locatie het goed voor elkaar: veiligheid, kwaliteit en productiviteit zijn flink verbeterd en wie de fabriek een jaar geleden voor het laatst zag, zal nu zijn ogen niet geloven. Dat is precies wat Global Operations Director, Hans Müller, te wachten staat.
In de taxi op weg naar de fabriek, gaapt Hans Müller en kijkt hij somber uit het raam, op weg naar de Nederlandse fabriek. Hij heeft geen zin in het jaarlijkse bezoek. Het is altijd een zooitje daar, het personeel is onbeleefd en ongedisciplineerd en vorig jaar heeft hij zich flink bezeerd toen hij bleef haken achter een lange strook verpakkingsplastic. Het is dat ze productie moeten spreiden en dat ze de Nederlandse locatie niet kunnen missen, anders had hij die allang afgestoten. Dit jaar krijgt hij niet eens de productiemanager te spreken maar wordt hij afgescheept met een teamleider. Wat een belediging.
Enthousiaste ontvangst
Zuchtend pakt hij het dossier erbij en bekijkt de spreadsheet met de laatste cijfers. Hij knippert met zijn ogen. Dat kan niet kloppen: een stijging van de productiviteit met dertig procent? Iemand moet een typefout gemaakt hebben. Maar ook de kwaliteitscijfers zijn indrukwekkend: 31% minder uitval en 23% minder klachten van klanten. Ook de financiële resultaten zijn indrukwekkend: een stijging van de bruto winst met 14%. Hij kijkt nog eens in de afspraakbevestiging. Waarom moet hij juist nu met die onderknuppel praten?
Op de parkeerplaats wordt hij opgewacht door een jonge man die hij wel meent te herkennen van een eerder bezoek.
‘John Veldhoven, angenehm,’ zegt de jonge kerel en hij steekt zijn hand uit.
Hij schudt de hand. ‘Müller. Hans Müller, aber das wissen Sie schon, nicht?’
‘Natürlich. Kommen sie herein.’ John lacht er breed bij.
Het enthousiasme maakt Hans Müller een beetje ongemakkelijk.
Gelukkig gaan ze eerst naar het kantoor van Robin en drinken ze daar gedrieën een kop koffie. Hij wil met Robin de cijfers bespreken, maar die wimpelt dat af. ‘Ze kloppen, geloof me. John gaat u laten zien hoe dat kan. Hij heeft het project geleid waarmee we dit hebben geschafft.’ Bij de laatste slok koffie die Hans Müller neemt, staat John al op. Wat een ongeduld.
Een productieruimte als een nette sporthal
Ze lopen niet direct de vloer op, zoals hij gewend is. John gaat hem voor, een lange, smalle metalen trap op. Müller probeert niet te hijgen, maar het valt hem zwaar. Wat is dit allemaal voor onzin? Als hij daarna ook nog gevraagd wordt om een witte overall, een veiligheidsbril en een haarnetje op te zetten, houdt hij het niet meer. ‘Wat gaan we doen, Herr Veldhoven?’
Stralend kijkt John hem aan: ‘Audit lopen.’ Hij zwaait de deur naar de hal open en gebaart Herr Müller om voor te gaan, het platform op.
Met een frons op zijn gezicht en warm van het traplopenlopen en de irritatie betreedt deze het platform. Boos kijkt hij over de vloer uit. Hij slikt. Wat hij ziet, lijkt in niets op de chaos van vorig jaar. Het ziet er meer uit als een sporthal. Overal strepen en stippen op de vloer, brandschone machines, al het verpakkingsmateriaal netjes in grote containers, die keurig binnen gemarkeerde vloerlijntjes staan. Twee operators kijken even omhoog en lachen. Eentje steekt zelfs zijn hand op. Nog nooit is hij bij een inspectie zo hartelijk begroet. John duwt hem een iPad in de de handen.
‘Wat moet ik daarmee?’
‘Dat merkt u vanzelf, Herr Müller, gaat u voor. We lopen vandaag de blauwe auditroute.’
Moeiteloze audit
Als vanzelf volgt Müller de blauwe lijn op de vloer.
John laat hem zien hoe de app werkt. ‘Hier tikken, dan start het. Het wijst zich vanzelf.’
Dat klopt. Bij de eerste machine verschijnen er drie activiteiten op het scherm van de iPad. Müller tikt op de eerste activiteit en een filmpje begint te lopen. Hij kijkt van het scherm naar de machine en ziet dat alles klopt. Op het scherm kan hij aanvinken OK of Niet OK. Vragend kijkt hij John aan.
‘Ja, klik maar op OK.’
‘Fabelhaft. Werkt dat overal zo?’
‘Jazeker. Alle inspectiepunten, onderhoudstaken en werkinstructies staan hierin. Je ziet alleen wat je op dat moment nodig hebt. In totaal staan er ongeveer 5.000 activiteiten in. Wij doen er op onze route 18.’
Hans Müller volgt lijnen, staat op stippen, kijkt, checkt, en klikt o.k. aan. Het is bijna saai, zo makkelijk is het. Ze vinken alles af.
‘Auditeren is ook erkennen wat er allemaal goed gaat,’ licht John toe.
Totdat ze op een lege pallet stuiten, die voor een nooduitgang ligt. Dat is zeker niet zoals het moet volgens het plaatje. ‘Zullen we die weghalen?’ stelt Müller voor.
‘Even wachten,’ zegt John, ‘we maken eerst een foto. Bij het overleg deze week gaan we kijken hoe dit is gekomen.’
Natuurlijk. Structureel oplossen. Na de foto sjouwen ze samen de pallet naar de daarvoor bestemde plek, die ook in de instructies is gemarkeerd.
Verderop ziet hij twee operators ruziën over een rol materiaal die naast een machine staat.
‘Hier,’ bijt de ene de andere toe, en hij wijst naar een plek die er duidelijk voor bedoeld is. De ander knikt en bergt de rol er op. Er is geen opzichter in de buurt.
‘Mensen voelen zich verantwoordelijk voor hun werkplek,’ licht John toe. ‘De afspraken over hoe het moet, hebben we met z’n allen gemaakt dus daar is geen discussie over. En als we denken dat het beter kan, bespreken we dat in ons wekelijks teamoverleg.’
Het klinkt allemaal zo logisch, waarom loopt het eigenlijk niet overal zo, denkt Müller.
In control
Binnen een uur is de hele audit gelopen. Müller is onder de indruk van de soepelheid van de productie, het valt hem op dat de medewerkers rustiger zijn, meer ‘in control’ en het lijkt wel stiller in de hal. De radio is gewoon te horen, hij betrapt zichzelf erop dat hij zacht meeneuriet met Ich bin wie Du.
‘Arbeitsvitaminen,’ verklaart John.
Müller heeft geen idee wat hij daarmee bedoelt maar hij glimlacht. Hoe ze dit ook gedaan hebben, hij wil het ook. Hij wil het in al zijn fabrieken. Al vraagt hij zich wel af wat dat nou gekost heeft – en wat het oplevert.
Even later, ontdaan van de beschermende kleding en achter een goede kop koffie op het kantoor van Robin, legt Müller de cijfers op tafel. ‘Hebben jullie dat expres gedaan?’ vraagt hij. ‘Dat je de cijfers pas een dag van tevoren stuurt zodat ik er nog geen vragen over kon stellen?’ Hij kijkt Robin aan, die naar John kijkt.
‘Eerlijk gezegd, ‘antwoordt John, ‘gebruiken we deze cijfers zelf niet zo vaak. Ik werk vooral met de statistieken van de audits. Als we alles doen zoals we het hebben afgesproken, levert dat vanzelf het beste resultaat op. Eens per maand bekijk ik de financiële cijfers wel met Robin hier en leggen we ze naast de auditstatistieken. Want als onze werkwijzen niet opleveren wat we verwachten, moeten we die aanpassen. We hebben nu bijvoorbeeld gemerkt dat we op een aantal machines sneller werken, waardoor een andere machine een bottleneck is geworden. We spreken nu over een investering in een extra machine.’
Hans Müller schudt zijn hoofd. ‘Fabelhaft. Dus jullie sturen op het proces en zo verbeter je de resultaten? Briljant.’
Ze spreken nog een uurtje over de manier waarop John dit allemaal voor elkaar heeft gekregen. Kostte het niet ontzettend veel capaciteit om dit autonoom onderhoud op te zetten? Het blijkt mee te vallen; met name in het begin is er wel wat extra capaciteit vrijgemaakt. Daarna zorgden de productiviteitsverbeteringen ervoor dat het meeste binnen de normale teambezetting kon gebeuren. Inmiddels zijn de cijfers dusdanig verbeterd dat er zelfs een aantal uitzendkrachten zijn afgestoten.
‘En de out-of-pocket-kosten?’ vraagt Müller. Dat blijkt beperkt tot de maandelijkse kosten voor de app.
‘Dat hadden we veel eerder moeten doen,’ verzucht John. ‘Als we direct alle AO-procedures in de app hadden gezet, hadden we ons veel tijd kunnen besparen.’ Hij kijkt Herr Müller aan. ‘Beschouw dat maar als een leerpunt voor een volgende locatie.’
Müller knikt. Hij mag deze jongen wel. ‘Ik zal het in gedachten houden,’ zegt hij. ‘Want hier zijn jullie natuurlijk wel klaar.’
‘We zijn nooit klaar, eigenlijk beginnen we pas.’ John vervolgt: ‘Het is geen project meer, dat klopt. Het is wel een nieuwe manier van werken die ons uitdaagt om steeds verder te verbeteren. We hebben de standaarden op orde, we hebben de kans om zelf dingen op te lossen en structureel te verbeteren. We hebben het allemaal in onze eigen handen en dat geeft een enorm gevoel van autonomie en voldoening.’
Robin vult aan: ‘En met die resultaten gaat het ook elke week beter, zoals u gezien heeft.’
Uitrol
Het spijt Hans Müller bijna dat hij ervandoor moet om zijn vliegtuig te halen. Al in de taxi belt hij zijn CEO in Duitsland. ‘Hermann,’ zegt hij, buiten adem, ‘Hermann, luister, ik ben in Nederland en daar is eindelijk iets goeds gebeurd. Autonoom onderhoud. Dat gaan wij ook doen. Niet top-down maar bottom-up. Niet sturen op resultaten maar op processen.’
‘…’
‘Nee, dat is niet duur, en wat het kost, is binnen een paar maanden terugverdiend.’
‘…’
‘Door de vloer zelf.’
‘…’
‘Supergemotiveerd.’
‘…’
‘De resultaten zijn indrukwekkend. Wacht, ik stuur je zo een spreadsheet door. Ik spreek je op kantoor.’
Tevreden zakt hij terug in de stoel van de taxi. Hun Nederlandse vestiging als voorbeeld, wie had dat gedacht.
Randy Appiah
Robert Bouwman
oprichters EZ Factory
Als je meer informatie wilt over het implementeren van Autonoom Onderhoud binnen uw fabriek, of het naar een hoger niveau wil tillen: onze partner Pontifexx kan u helpen. Bezoek hun website voor meer informatie: https://www.pontifexx.nl/.
