John ist Projektleiter für autonome Instandhaltung in der einzigen niederländischen Fabrik eines großen deutschen multinationalen Unternehmens.
Nach einem Jahr harter Arbeit hat sich dieser Standort gut entwickelt: Sicherheit, Qualität und Produktivität haben sich erheblich verbessert, und wer die Fabrik vor einem Jahr zuletzt gesehen hat, wird seinen Augen nicht trauen. Genau das erwartet Global Operations Director Hans Müller.
Im Taxi, auf dem Weg zur niederländischen Fabrik, gähnt Hans Müller und schaut düster aus dem Fenster. Er hat keine Lust auf den jährlichen Besuch. Es herrscht dort immer Chaos, das Personal ist unhöflich und undiszipliniert, und letztes Jahr hatte er sich verletzt, als er über einen langen Streifen Verpackungsplastik gestolpert war. Es ist jedoch notwendig, die Produktion zu verteilen, was den niederländischen Standort unentbehrlich macht. Sonst hätte er ihn schon längst abgestoßen. In diesem Jahr wird er noch nicht einmal den Produktionsleiter selber sprechen, stattdessen wird er mit einem Teamleiter abgespeist. Was für eine Beleidigung.
Begeisterter Empfang
Seufzend schnappt er sich den Ordner und sieht sich die Tabellenkalkulation mit den aktuellsten Zahlen an. Er blinzelt mit den Augen. Das kann nicht stimmen: 30 Prozent Produktivitätssteigerung? Jemand muss sich vertippt haben. Aber auch die Qualitätszahlen sind beeindruckend: 31% weniger Ausfälle und 23% weniger Beschwerden von Kunden. Auch die finanziellen Ergebnisse sind erstaunlich: ein Anstieg des Bruttogewinns um 14%. Er sieht noch einmal in der Terminbestätigung nach. Warum muss er gerade jetzt mit diesem Hilfsknecht reden?
Auf dem Parkplatz wird er von einem jungen Mann empfangen, den er von einem früheren Besuch wiederzuerkennen glaubt.
‘John Veldhoven, angenehm’, sagt der junge Mann auf Deutsch und streckt ihm seine Hand entgegen.
Er schüttelt ihm die Hand. ‘Müller. Hans Müller, aber das wissen Sie wahrscheinlich, nicht?’
‘Natürlich. Kommen sie herein’. John hat ein breites Grinsen im Gesicht.
Die Euphorie macht Hans Müller ein wenig unbehaglich.
Zum Glück gehen sie zuerst in Robins Büro und trinken dort zusammen Kaffee. Er will die Zahlen mit Robin besprechen, doch der winkt ab. ‘Sie stimmen, glauben Sie mir. John wird Ihnen zeigen, wie das möglich ist. Er hat das Projekt geleitet, mit dem wir das geschafft haben.’ Beim letzten Schluck Kaffee, den Hans Müller nimmt, steht John sofort auf. Welch eine Ungeduld.
Eine Produktionsumgebung wie eine perfekte Turnhalle
Sie gehen nicht direkt zu den Produktionsanlagen, wie er es gewohnt ist. John geht voraus, eine lange, schmale Metalltreppe hinauf. Müller versucht, nicht zu keuchen, aber es fällt ihm schwer. Was soll der ganze Unsinn? Als er dann auch noch gebeten wird, einen weißen Overall anzuziehen, eine Schutzbrille und ein Haarnetz aufzusetzen, kann er sich nicht mehr zurückhalten. ‘Was machen wir, Herr Veldhoven?’
Strahlend blickt John ihn an: ‘Ein Audit durchführen.’ Mit einem Schwung öffnet er die Tür zur Halle und gibt Herrn Müller mit einer Geste zu verstehen, vorauszugehen, auf die Plattform.
Mit einem Stirnrunzeln und erhitzt vom Treppensteigen und vor Gereiztheit, betritt er die Plattform. Verärgert schaut er auf die Produktionsumgebung. Er schluckt. Was er sieht, ist nicht das Chaos des letzten Jahres. Es sieht eher wie eine Turnhalle aus. Überall Streifen und Punkte auf dem Boden, blitzblanke Maschinen, das gesamte Verpackungsmaterial ordentlich in großen Containern, die innerhalb entsprechender Bodenmarkierungen stehen. Zwei Anlagenbediener schauen auf und lachen. Einer hebt sogar die Hand zum Gruß. Noch nie zuvor wurde er bei einer Inspektion so herzlich begrüßt. John drückt ihm ein iPad in die Hände.
‘Was soll ich damit?’
‘Sie werden schon sehen, Herr Müller, gehen Sie vor. Wir führen heute die blaue Auditrunde durch.’
Müheloses Audit
Müller folgt automatisch der blauen Linie auf dem Boden.
John zeigt ihm, wie die App funktioniert. ‘Tippen Sie hier, dann gehts los. Alles weitere werden Sie sehen.’
Und so ist es. Bei der ersten Maschine erscheinen drei Aktionen auf dem Display des iPads. Müller tippt auf die erste Aktion und ein Video startet. Er schaut vom iPad auf die Maschine und sieht, dass alles richtig läuft. Auf dem Display kann er OK oder nicht-OK ankreuzen. Fragend blickt er John an.
‘Ja, klicken Sie einfach auf OK’.
‘Fabelhaft. Funktioniert das überall so? ‘
‘Ja, natürlich. Alle Inspektionspunkte, Wartungsaufgaben und Arbeitsanweisungen sind hier aufgeführt. Sie sehen nur, was Sie im jeweiligen Moment benötigen. Insgesamt sind etwa 5.000 Aktionen gespeichert. Auf unserer Runde werden wir 18 durchlaufen.’
Hans Müller folgt Linien, steht auf Punkten, schaut, prüft und klickt auf OK. Es ist fast langweilig, so einfach ist es. Sie haken alles ab.
‘Auditing bedeutet auch, zu erkennen, was alles gut läuft’, erklärt John.
Bis sie auf eine leere Palette stoßen, die vor einem Notausgang liegt. Das ist sicher nicht, wie es sein sollte. ‘Sollen wir sie aufräumen?’, schlägt Müller vor.
‘Warten Sie einen Moment’, sagt John, ‘wir machen erst ein Foto. Im Meeting diese Woche werden wir nachgehen, wie das passiert ist’.
Natürlich. Strukturelle Lösungen. Nach dem Foto ziehen sie die Palette zusammen an den vorgesehenen Platz, der ebenfalls in der Anleitung markiert ist.
Etwas weiter sieht er zwei Maschinenbediener, die Ärger haben wegen einer Materialrolle, die neben einer Maschine steht.
‘Hier’, fährt der eine den anderen an, und zeigt auf einen Platz, der eindeutig für die Rolle bestimmt ist. Der andere nickt und verstaut die Rolle. Eine Aufsichtsperson ist nicht in der Nähe.
‘Die Leute fühlen sich für ihren Arbeitsplatz verantwortlich’, erklärt John. ‘Alle Vereinbarungen darüber, wie was gemacht werden soll, haben wir gemeinsam getroffen, also gibt es keine Diskussion. Und wenn wir der Überzeugung sind, dass etwas verbessert werden kann, dann diskutieren wir das während unserer wöchentlichen Teamsitzung.’
Das klingt alles so logisch, warum läuft das nicht überall so, denkt Müller.
‘In control’
Innerhalb einer Stunde ist das Audit abgeschlossen. Müller ist beeindruckt, wie reibungslos die Produktion vonstattengeht. Er stellt fest, dass die Mitarbeiter ruhiger sind, mehr ‘in control’, und in der Halle scheint es stiller zu sein. Das Radio ist wie gewohnt zu hören, er erwischt sich dabei, wie er leise mit ‘Ich bin wie Du’ mitsummt.
‘Arbeitsvitamine’, meint John.
Müller hat keine Ahnung, was dieser damit meint, aber er lächelt. Egal, wie sie es fertiggebracht haben, so will er es auch. Und zwar in allen seinen Fabriken. Er fragt sich allerdings, wie viel es gekostet hat – und was es einbringt.
Etwas später, von seiner Schutzkleidung entledigt und mit einer wohltuenden Tasse Kaffee in Robins Büro, legt Müller die Zahlen auf den Tisch. ‘Haben Sie das mit Absicht gemacht?’, fragt er, ‘dass Sie die Zahlen erst einen Tag im Voraus geschickt haben, damit ich noch keine Fragen dazu stellen konnte?’ Er schaut Robin an, der John anschaut.
‘Ehrlich gesagt’, antwortet John, ‘verwenden wir diese Zahlen nicht sehr oft. Ich arbeite hauptsächlich mit den Statistiken der Audits. Wenn wir alles machen, wie wir es vereinbart haben, führt das automatisch zu den besten Ergebnissen. Einmal im Monat sehe ich mir hier mit Robin die Finanzzahlen an, und vergleichen wir sie mit den Auditstatistiken. Denn wenn unsere Arbeitsmethoden nicht das einbringen, was wir erwarten, müssen wir sie anpassen. So haben wir jetzt zum Beispiel festgestellt, dass wir mit einigen Maschinen schneller arbeiten, wodurch eine andere Maschine zum Bottleneck geworden ist. Jetzt besprechen wir die Investition in eine zusätzliche Maschine.’
Hans Müller schüttelt den Kopf. ‘Fabelhaft. Sie kontrollieren also den Prozess und auf diese Weise verbessern Sie die Ergebnisse? Das ist brillant.’
Noch eine weitere Stunde lang unterhalten sie sich darüber, wie John das alles geschafft hat. Brauchte es nicht sehr viel Kapazität, um diese autonome Instandhaltung einzurichten? Das stellte sich als kein so großes Problem heraus; vor allem zu Beginn wurden schon einige zusätzliche Kapazitäten freigemacht. Danach sorgten die Produktivitätsverbesserungen dafür, dass das meiste innerhalb der normalen Teambesetzung erledigt werden konnte. Inzwischen haben sich die Zahlen so weit verbessert, dass sogar einige Leiharbeitnehmer überflüssig geworden sind.
‘Und die Out-of-pocket-Kosten?’, fragt Müller. Die beschränken sich auf die monatlichen Kosten für die App, so wird deutlich.
‘Wir hätten das schon viel früher tun sollen’, seufzt John. ‘Hätten wir alle Verfahren zur autonomen Instandhaltung sofort in die App aufgenommen, dann hätten wir uns eine Menge Zeit sparen können.’ Er schaut Herrn Müller an. ‘Betrachten Sie das als eine Lektion für den nächsten Standort.’
Müller nickt. Er mag diesen Kerl. ‘Ich werd‘s mir merken’, sagt er. ‘Denn hier sind Sie natürlich fertig.’
‘Wir sind nie fertig, eigentlich fangen wir gerade erst an.’ John fährt fort: ‘Es handelt sich nicht mehr um ein Projekt, das ist richtig. Aber es geht um eine neue Arbeitsweise, die uns herausfordert, ständig weitere Verbesserungen vorzunehmen. Wir haben die Standards geregelt, wir haben die Möglichkeit, Probleme selbst zu lösen und strukturell zu verbessern. Wir haben alles in eigenen Händen, und das gibt uns ein enormes Gefühl von Autonomie und Genugtuung’.
Robin fügt hinzu: ‘Und mit den Resultaten geht es von Woche zu Woche bergauf, wie Sie ja gesehen haben.’
Einführung auf breiter Ebene
Hans Müller bedauert fast, dass er gehen muss, um seinen Flug nicht zu verpassen. Bereits im Taxi ruft er seinen CEO in Deutschland an. ‘Hermann’, sagt er atemlos, ‘Hermann, hör zu, ich bin in den Niederlanden, und dort ist endlich etwas Gutes passiert. Autonome Instandhaltung. Das ist es, was wir auch tun werden. Nicht top-down, sondern bottom-up. Nicht auf Ergebnisse konzentrieren, sondern auf Prozesse’.
‘…’
‘Nein, es ist nicht teuer, und die Kosten sind innerhalb von ein paar Monaten zurückverdient.’
‘…’
‘Von den Maschinenbedienern selbst.’
‘…’
‘Supermotiviert.’
‘…’
‘Die Ergebnisse sind beeindruckend. Warten Sie, ich leite Ihnen gleich eine Tabellenkalkulation weiter. Wir reden im Büro weiter.’
Zufrieden lehnt er sich in seinem Taxistuhl zurück. Ihr niederländischer Zweig als Vorbild, wer hätte das gedacht.
Randy Appiah
Robert Bouwman
Gründer EZ Factory
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